总第1期

靠传媒主业做强 靠多元产业做大

——浙豫鲁三大党报传媒集团转型的思考与启示

作者: 汪博天   2014-03-27 15:54  新传播    【字号:  

      面对宏观经济复杂环境和行业发展的相对低谷,党报集团该如何转型发展?如何确定未来的发展战略?浙江日报报业集团、河南日报报业集团、山东大众报业集团三大党报传媒集团的一些创新发展举措、转型路径,给国内党报传媒集团某些思考和启示。

 

【关键词】 党报    集团转型

在新媒体持续而强烈的冲击下,传统报业该如何突围?如何做强做大?面对宏观经济复杂环境和行业发展的相对低谷,党报集团该如何转型发展?在新媒体加快分流传统纸媒受众情况下,党报集团又该如何进行改革创新?如何确定未来的发展战略?浙江日报报业集团、河南日报报业集团、山东大众报业集团三大党报传媒集团的一些创新发展举措、转型路径,或许能给已具有很强危机感的国内党报传媒集团某些思考和启示。

一、敢于引入“外脑”,制定发展规划

浙江日报报业集团、河南日报报业集团、山东大众报业集团三大党报传媒集团都非常重视战略规划的制定和执行,都具有明确的发展目标,特别是浙报集团为了科学制定战略规划,不惜重金引入知名“外脑”,进行战略管理咨询。据公开资料显示,浙报出资1000万元全球招标品牌战略咨询公司,全球征集广告宣传语,长期聘请知名管理咨询机构进行管理咨询。

   “外来的和尚好念经”,对于传媒集团改革,浙报高层说的这句话听似玩笑话,但确实很能说明问题。由第三方专业机构进行战略咨询,一方面可以解决内部人才短板,另一方面可以减少内部各种改革阻力。这对于保证战略规划的科学性、可行性具有非常重要的意义。

二、充分发挥党报集团影响力,营造区域优势

党报传媒集团经过多年的发展积淀,以其巨大的影响力和很强的公信力形成了自己非常独特的整合资源的能力。特别是党报传媒集团承担着舆论引导的重要使命,深受各级党委的倚重。正确认识党报的角色定位,在积极办好党报基础上,积极争取党委政府各种资源的支持,将有利于党报集团的做大做强。上述三大党报传媒集团都十分重视办好党报的重要性,同时积极申请各种政府资源支持。在这方面,河南报业和大众报业做的更为突出。

河南报业集团借力党报的影响力,积极争取党委支持,发行长期保持盈利;借助党报影响力,进军房地产,大量储备土地资源,旗下瑞奇房地产公司年收入已经超亿元,进入郑州房地产企业前二十强;借助党报的权威性,积极发展户外电子阅报栏及其广告业务,以较低价格取得所处区域部分高铁广告的经营权,户外广告收入突破亿元;借助党报整合资源的特殊能力,引入锦江酒店管理模式,改造集团物业,打造大河锦江酒店管理品牌,旗下已经拥有多家星级酒店,酒店收入过亿元。

大众报业集团借力党报集团的影响力,积极储备土地资源,大力推动文化地产项目;借力党报集团整合资源的能力,全面整合省内地市报刊,形成了以大众日报、齐鲁晚报、半岛都市报为龙头的三大报刊集群,目前已有四家报刊收入过亿元;利用党报集团的影响力,积极搭建投资平台,开展文化投资,仅投资山东广电有线电视网络一项,不到一年收益实现翻番,并适时减持部分股权,实现利润近2亿元;争取政府支持,联合济南大学合作办学,目前已取得良好收益。

如何利用好党报集团区域垄断优势,发挥党报集团整合资源的能力,挖掘影响力经济,争取政府更多优质资源和扶持政策,确实是党报集团值得深入思考的重大命题。

三、建设集约化运营平台,消除内部恶性竞争

传媒集团内部由于报刊种类较多,结构不够合理,功能定位重叠等,难免出现内部恶性竞争,造成资源虚耗,成本上升,品牌受损。这三家党报集团也曾出现内部恶性竞争现象,为了消除这种竞争,三大集团都注重强化内部报刊内容的差异化定位,积极推进集约化运营平台建设。

2009年初,浙报集团在多年来“一媒体一公司,两分开一本账”基础上,实施品牌媒体带动战略,探索传媒业务的集约化整合,率先成立“钱江报系”。“钱江报系”作为责任主体、市场主体和发展平台,以全面提升系统竞争力为目标,将钱江晚报、今日早报和户外数字媒体的采编、经营资源进行整合,着力解决资源分散、内部竞争、规模经营等问题。2010年钱江晚报发行实现爆发性增长,报纸质量与市场占有率等全面提升。随着钱江报系的改革突破,浙报集团又不失时机地规划重组,有序推进党报党刊、都市报、县市报、财经、时尚生活、出版等八个媒体运营平台的建设,打造集约化、专业化的多媒体集群,实现了平台的差异化定位,很快地规避了内部恶性竞争。

河南日报报业集团将党报《河南日报》与都市报《大河报》及其他专业报明确分开,确定鲜明的办报方向,从功能定位上实现报刊之间的差异化,解决内部恶性竞争问题。大众报业集团根据旗下18份报刊特点,在战略规划上明确提出重点培植大众日报系、齐鲁晚报系、半岛都市报系“三大支柱”,三大报系旗下媒体定位非常清晰,按定位独立发展,合理规避了内部竞争。

媒体资源整合就是以集约化的理念,打破传统媒体运营“小而全”的格局,充分运用现代管理方式和资源配置方式,重建集约化、专业化、市场化的媒体集群。实施整合运营,将有利于解决内部竞争和资源重叠等问题,从而破解长期困扰很多党报集团内部媒体间恶性竞争的老大难题。

四、开展资本运营,借力资本市场壮大传媒

只有通过多元化的市场手段,通过资本运作,才有可能实现资本的加速积聚。资本运作是报业多元化经营的最高形式,利用资本市场加速扩张,是我国报业集团壮大发展的必经道路。

早在2002年,浙报集团党委、董事会就提出“传媒控制资本,资本壮大传媒”的发展理念,指出传媒产业与资本市场、资本运营不是对立的关系,而是相互融通、相互支撑的“伙伴”。1998年,浙报集团计财处就参与“打新股”。20013月,成立浙江新干线投资有限公司,主营投融资业务。10多年时间,新干线公司成功实现“三级跳”,股权投资等资本运营收益累计已超过10亿元。特别是2011年,浙报抓住有利时机,在短短时间内成功借壳“ST白猫”,登陆资本市场,实现了历史性跨越。上市给浙报搭建了一个资本化的运营平台,不仅实现了自身的规范经营,科学管理,而且利用资本化平台,加大了产业扩张能力。2013年浙报传媒成功增发股份,以32亿元的代价成功收购了盛大旗下的游戏业务边锋、浩方。正如浙报高层所说,“如果没有资本运营平台,这么大资金的收购想都不敢想。”

大众报业集团于2011年成立半岛传媒股份公司,是山东第一家完成改制、申报上市的文化企业。另外,该集团还组建了大众创业投资公司,开展股权投资、股份合作、资源资本化、发行中期票据等资本经营业务,累计资本经营收益超过10亿元,目前大众创业投资公司管理的总资产超过30亿元。

在资本市场日趋成熟的背景下,传媒探索公开上市、股权投资等资本经营,具有广阔前景。目前国内已经有不少传媒集团进入资本市场成功上市,也有不少传媒集团涉足股权投资市场,并产生了明显收益,这也给其他有意涉足资本市场的党报集团指明了前进的路径。

五、推进全媒体行动战略,实现转型升级

随着国家产业政策的调整,媒介发展环境变得更为开放。实施全媒体行动战略是传统媒体应对新媒体挑战、实现自身转型发展的必然选择。上述三大集团都在探索新媒体的创新形式,其中浙报集团提出的全媒体行动战略、构建枢纽型传媒集团思路更为清晰。

浙报认为,全媒体就是在不同产品线上努力打造融报纸、杂志、广播电视、互联网及其他新传播手段于一体的“全媒体”系列。为此,浙报集团一方面加快内部发展转型,另一方面加快外部扩张,着力构建涵盖内容、经营、技术三个层面的支撑体系。特别是2013年,该集团又在全媒体、全国化发展思路基础上提出构建互联网枢纽型传媒集团的战略目标,并制定了实现目标的清晰路径和具体计划,可以预见这一目标将推动浙报集团加快转型升级。

全媒体、全国化是浙报在新媒体和跨区域发展两个层面进行的积极探索,其创新举措引领报业风潮。其成功的根源在于集团清晰的战略布局与务实的拓展理念。可以预见,党报集团向全媒体转型、实施跨区域战略也是各自未来发展的必由之路,而当务之急就是要完善全媒体战略目标、战略重点、战略步骤,制定清晰的行动纲领。

六、发挥整合资源优势,分享房地产盛宴

房地产是过去十年来高投资收益行业,涉足这个领域是不少传媒集团分享行业盛宴、实现转型发展的重要举措。浙江日报报业集团、河南日报报业集团、山东大众报业集团这三大集团都有投资开发房地产的专业平台公司,虽然思路不尽一致,但最根本的共性原则都是发挥自身资源优势,实现房地产投资收益。

浙报集团2004年进军房地产市场,先后在福建宁德、山东聊城等地通过股权收购、控股开发当地房地产项目。但因缺乏房地产项目的专业团队与运营经验,加之外部投资环境不尽如人意,2007年,集团果断决定转让山东、福建的房地产项目的股权。但浙报集团并没有完全退出房地产业务,而是遵循专业分工的要求,选择了更为现实的合资组建房地产公司的做法。2005年,集团与浙江最大的地产公司——浙江绿城房地产集团有限公司联手,成立浙江报业绿城投资有限公司。浙报集团负责资金筹措、找地拿地等业务,绿城集团负责项目评估、项目运营等。合资公司运作顺利,已成功运营多个地产项目。

河南日报报业集团由集团旗下瑞奇房地产开发有限公司开发,先后建设了瑞园、东瑞园等多个小区,建筑面积50多万平方米,销售收入超过10亿元,瑞琪公司也成为“郑州房地产开发优秀企业”和“郑州市房地产开发企业销售20强企业”。近年来,河南日报集团加大土地储备力度,发挥各地记者站力量,先后在焦作市云台山旅游区、郑州航空港等地储备土地2000多亩,为下一步开发创造了条件。

文化地产也是大众报业集团一个重要增长点。大众报业在济南、青岛、烟台建起三大文化园区,占地2000多亩。三大园区,分别形成了总部新区+产业基地、教育+地产、文化+地产的不同产业模式。

七、落实文化体制改革优惠政策,实现所得税免缴

早在2003年,中央8部委联合出台了关于文化体制改革中支持文化企业发展的两个规定,即业内熟知的105号文,明确转制文化企业可申请享受税收优惠。由于执行有效期只有5年,2008年,为了深化文化体制改革,8部委出台了114号文件,将税收优惠等政策延期到2013年年底。业内普遍认为两个文件税收优惠政策力度大,但享受前提必须是转企改制。为此,一些传媒集团保留事业主体,但将其虚化,成立企业法人主体,将全部资产与业务注入企业主体,以此不仅可以享受税收优惠,而且为今后资本运营、改制上市建立了合理的平台。

浙江日报报业集团、河南日报报业集团、山东大众报业集团三大集团都成功落实了两个文件所涉及的优惠政策,实现了所得税免缴。特别是河南日报报业集团为了尽快争取税收优惠政策,由下属文化经营类的企业独立申报,同样获得了批准。据推算,三大集团每家过去9年累计免缴所得税金额均超过6亿元。

文化体制改革这两个实质性文件涉及的免缴所得税的前提是主体必须是企业法人,必须是文化企业。因此,党报集团要想享受“政策蛋糕”,必须实现转企改制,进行企业化实质运作。

八、强化品牌资源整合,形成品牌经营效应

浙江日报报业集团、河南日报报业集团、山东大众报业集团三大集团都非常注重品牌经营,注重利用品牌价值整合资源,利用品牌无形资产开展对外投资合作。浙报高度重视品牌建设,在制定未来战略规划中同步实施品牌工程,利用品牌开展了一系列投资并购,实现了跨越式发展。河南日报将大河品牌更是发挥到极致,除了大河报外,集团在新媒体领域打造了大河网。特别是在酒店领域,继成功打造了“大河锦江”四星级饭店后,2008年开始实施大河锦江管理、人才和品牌的对外输出,通过自主投资建设、租赁托管等形式,新开办大河国际饭店、大公馆酒店、大河商务酒店3家酒店。以“大河锦江”为龙头的酒店旅游、会务服务体系初步构成,品牌效应凸显。大众报业集团则紧紧利用大众日报、齐鲁晚报、半岛都市报三大支柱报刊品牌,在省内整合地市报资源,实施竞合战略,带动集团快速发展,实现规模迅速扩张。

编辑: 刘婷

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