总第2期
媒体融合探析
通过探索资本运作的路子,引进互联网先进企业作为战略合作伙伴,对经营板块、网络媒体等进行股份制改造,实现新旧媒体乃至报业集团整体的涅槃重生。
传统主流媒体盈利模式创新
传统媒体如何摆脱长久以来对纸质广告的过度依赖,拓宽新的盈利渠道,探索支撑长远发展的盈利模式,是摆在我们面前的一道难题,也是我们必须跨越的鸿沟。

 

关键词社区报 统筹经营 跨界管理

 

    在多媒体时代,宏观的国际国内新闻早已不是稀缺的资源,并且再“优质的资源”不被读者所需要,其真正的价值就近乎于零。目前各大报乃至互联网由于自身的原因,都不可能把触角伸到社会最末端的社区,所以微观层次的新闻供不应求。例如:当一个读者看到欧洲的巨变,克里米亚的公投时,可能看了几段,眼睛就移开去读别的东西了。但是如果他看到了与他自己或者他的邻居们相关的一个故事,他会一口气一直读到末尾。实际上任何一个居民对居住的社区普遍具有认同感,对于当地很大一部分居民来说,一份能够满足这个社区信息需求的报纸,将始终是不可缺少的。巴菲特说:“没什么能代替一份尽职尽责的本地报纸。”所以一份真正能为社区服务“内容 +渠道”的报纸它是有生命力的,其中蕴藏着自我发展的潜力和我们要寻找和开发的商机。

 

一、开发《社区报》的可行性

 

 社区工作站是国家行政区域的最小行政单位,他们作为政府的最基层单位行使着自己辖区的管理权,主宰着辖区的建设与发展。就目前而言,深圳中心区域的城中村已逐渐彻底城市化,而与东莞、惠州接壤的周边村、镇、社区还是我们报纸覆盖的薄弱地带,他们不是没有文化宣传的需求,而是因经济发展相对落后,经济规模与市中心区域相比相对弱小,我们暂时没有顾及到而已。如果我们换个思维看这些地方,这就是一块待开发的处女地,因为无论它的广告资源还是报刊发行潜力都是值得我们去挖掘的。

 目前,深圳报业集团的几家报纸,分别为深圳的几个区办有所谓的专刊、专版(除《宝安日报》是一张真正具有盈利模式的报纸外),例如:《福田周刊》《坪山新区》《盐田新闻》《光明新区》等等。我们认为这些所谓的区报是没有生命力的,因为这些报纸都是各个区委、区政府出钱,我们为其代办的报纸,其版面设置受其制约,根本没有办法把它当做是一份真正的报纸来经营,这种报可以说也没有让其成长的运营模式。我们试想一下,如果各区财政不给你钱了,这个所谓的《社区报》还能办下去吗?所以目前各报代各区办的报,不是我们想做的《社区报》,我们必须换个思维模式,做最基层一级政府的村、街道、社区的《社区报》,因为他们掌握着经济实体。当然作为一级行政部门也需要正面的宣传报道,因此我们首先要创造、放大他们的需求,争取当地政府部门的支持,联合与他们办报,我们要把《社区报》办成是我们四主报之一的副版,这样这份《社区报》就会随时跟随主报送到各级领导的桌面上,让各级领导知道他们的工作,让不了解他们的人了解他们的业绩,这是我们争取当地村、街道、社区工作站支持的一个“卖点”,同时当地社区居民、草根一族也同样需要一个资讯和交流的平台。这就是我们依托他们掌握的社会资源办一份既为政府办事的,又有我们盈利模式、融入了现代传媒技术的《社区报》的切入点。

 

二、怎样办出一份新时代的《社区报》

 

 按照深圳报业集团“五年战略发展规划纲要”的要求,遵循“市场引导,服务至上”的原则,本着“内容为王,决战终端”的思路,建议由集团四主报其中一报牵头,由发行公司和印务公司紧密配合,创办一份新时代的《社区报》,三者缺一这个报都无法成功。而决非现在传统平面媒体编、印、发三个环节,分散管理经营的传统模式,我们要打破传统观念,用创新的模式,融合编、印、发的资源优势,利用大报的公信力和品牌资源,利用发行公司的客户和地域及人员资源优势,利用印务公司的技术和网络资源管理优势,实现三家资源优势互补。统筹资源,跨界管理,合力创办一份为基层社区服务的,全媒体时代的新《社区报》,是我们创办《社区报》的核心理念。

 我们认为,《社区报》应以《深圳晚报》副刊的形式出版发行为妥。为什么选择《深圳晚报》呢?因为其定位就是“家园报、社区报”,每期出 8版,(《深圳晚报》作为正式刊号,可以登载广告。)以报为媒介,利用这个报为平台,搭建创办社区网络版和社区微信群,实现报网互动。

由于我们是依托集团报纸的“品牌和公信力”的优势,借助《深圳晚报》这个平台,联合各村、社区居委会、街道共同办报,以《深圳晚报 ××社区专刊》的形式出版,免费发行,办报方针明确、指向性极强,不存在水土不服的现象。又由于采取定向免费派送,必将受到当地社区民众的欢迎。因为社区的居民更关心自己社区的事,而辖区内的商家也希望受到辖区居民关注。正如南山区的商家做促销,信息覆盖到龙岗区没有意义一样。除了地产、汽车广告没有地域要求外,一般商业广告对属地、辖区要求极高,所以办《社区报》,做社区内商业广告能补充办报费用,也是我们盈利点所在。过去我们没有定向广告业务,因此才有了发行公司的插页广告的直递广告业务。所以我们指向性办报、定向性密集投递,必将受到当地商家的欢迎,做一公里商圈的事,这样就有了我们的盈利模式。

 指向性办报由《深圳晚报》负责,而定向密集投递,就必须由发行物流公司来完成。首先我们要用发行物流公司、直递广告公司的经营许可,利用投递集团报纸机会对相关社区、住宅进行密集投递,对边远的村、街道、社区,要依托当地发行站点及投递员的客户资源进行广告业务承揽。

 我们要充分发挥发行公司驻各个区域发行站人熟、地熟的优势,转变并赋予他们站点和投递员的广告业务职能,将他们变成清晨是投递员,下午是广告业务员,让他们逐渐摆脱靠发行吃饭模式,做1公里商圈的广告承揽业务。

《社区报》作为《深圳晚报》的副刊出版,《深圳晚报》不可能因此成立一个专职编辑部进行录入和版面设计,而印务公司作为承印单位,拥有一个完整的印前设计团队,所以每一份《社区报》均由晚报社负责采访(指定通讯员负责供稿)并负责内容把关,印务公司针对不同社区负责设计不同风格的《社区报》版面和印刷,并负责将该社区投放的插页广告转印在《社区报》上,一可降低印刷成本、又可节约插页时间,而且广告投放质量会更好,同

时利用已开发完成的网站做信息平台,协助开发社区网络版、开发社区公共营销微信群。如果我们每一个社区都能建立 1个万人以上的微信群,实现报与网的联动,这样社区内的每一个商家都会关注我们的的载体,这就是我们创造价值的盈利点。

 在当今时代,如果我们仍用传统思维去办一份传统的报纸,它肯定是没有生命力的。要用新时代的思维去办一份了解民意、善解民心、定位于本社区的集多媒体于一身的社区家园报,通过用二维码使报纸与微信和社区网实现互动,搭建“社区特价惠”网络交流平台,用网络和微信弥补报纸信息量不足和更新太慢的先天性缺憾,要让其看到你的报就想上你的网,做到真正的报网互动。

 所以,创办新型《社区报》,必须融合三者间的资源优势,用优化的资源进行互补,用创新的思维统筹经营、跨界管理这份报纸,而不是现在的编、印、发三分离的分散管理、分散经营的传统模式。在传统媒体中,印刷的生产模式多年来一直是被发展的对象,企业的发展受制于编辑和发行的限制,这个行业的运行模式是前轮驱动,就像俗语讲:火车跑得快,全靠车头带。如今行业面临崎岖的山路,光靠这一个车头的前轮驱动是带不起来的,这时就必须改四轮驱动,前拉后推,形成合力。时代在变,如果我们下不了改变传统办报和经营的决心,那只能是传统产业的守业者。

 

三、《社区报》的运营模式

 

 任何一份报纸都有固定的三大成本:采编、印刷、发行。如果我们换个角度看成本,目前硬性成本实际只是印刷成本,其他采编和发行成本建议最大限度地予以压缩,当然大家都要算笔账,怎样撬动这个“雪球”是我们当前面临的主要问题。钓鱼还要放鱼饵呢,如果大家认为办《社区报》是有发展前途和有盈利点的,我们深信前期的适当投入肯定有回报,建议三家的相关领导坐下来,协商投资入股比例,明确责、权、利,同时对项目的启动也要谋划好切入点,凡事谋定而动。

 我们认为,《社区报》创刊后,将在当地处于垄断地位,而小发行量的《社区报》意味着低价广告,让辖区内想做而不敢做、做不起广告的商家都能做得起。对于我们来说,面包渣虽小,多了也顶饿,由于我们是低成本运作,盈利是不成问题的。巴菲特的体会是:“只要是所在社区唯一的一份报纸,它的利润一定就会高得出奇。 ”由于《社区报》将有众多社区忠实的读者,所以《社区报》对社区商业具有不可替代性,使其自然成为社区众多商家唯一投放得起广告的载体。这实际就是 1公里商圈的概念,因为受众与商圈越远,其吸引力就越小。正如南山区的商场开业,对福田区的居民吸引力很小,而盐田区的居民根本就不会关心。所以《社区报》的商机就在1公里的辖区内,也是我们盈利的源泉所在。

 相信通过三家的努力,如果今年我们能成功地创办一到二家成型的《社区报》,并争取盘活原集团相关部门创办至今没有盈利或亏损的部分社区网站,明年我们就可将其纳入深圳市的文化下基层宣传体系,争取得到政府的财政支持。用社会资源穿衣、用政府资源戴帽,同时《社区报》网络对集团广告和发行起到极大的促进作用,当我们把控了这个城市的基本元素,这个巨大的潜在商机自然就归属于我们了。

 当然,如何能将这份《社区报》办成功,可能还有许多意想不到的困难。怎么办?面对新兴事物,摆在我们面前永远是两条路,要么等着看!要么想办法干!要看:继续用我们传统的思维模式做我们现在正在干的事,在当前的大环境下,守旧将永远没有再发展的机会;要干:我们必须换个思维模式,杀出一条血路,这也许是我们企业再发展的机会。

 

 

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