预测未来的最好方法是参与创造
预测未来的最好方法是参与创造
作者：深圳报业集团融数实验室员工 成强；深圳报业集团经管委员会委员、深圳新闻网董事长、媒体新技术研发中心主任 吉书龙 2016-03-10 14:28 新传播 【字号：大 中 小】
在发挥传统媒体政策、品牌、公信力、内容生产模式等方面优势的基础上，通过内容的产品化、社群化、场景化，推出一系列以原创内容和优质服务为特征的新型媒体产品，重塑影响力和竞争力，是报业集团媒体融合的努力方向。
【关键词】媒体融合 自媒体 资源整合
报业集团的媒体融合，就是要在发挥传统媒体政策、品牌、公信力、内容生产模式等方面优势的基础上，转变观念，借鉴领先互联网企业的互联网思维和产品运营模式等方面的成功经验，通过内容的产品化、社群化、场景化，推出一系列以原创内容和优质服务为特征的新型媒体产品，实现优势迁移，汇聚线上流量，重塑影响力和竞争力，并通过广告、服务、电商等变现手段，重构商业模式。
一、媒体行业巨变的本质和趋势
（一）媒体行业巨变的本质
传统媒体运营了百年的主要商业模式，用一句话概括就是“提供免费的新闻,搭载收费的广告”。事实上，这种商业模式中蕴涵着两个逻辑过程。一个逻辑是：一群人要把“钱变成量”（指受众量）。传统上，我们把这群人的组织叫采编部门，他们主要的任务是办好内容，吸引眼球，当然，为应付社会多元化的需求,采编团队还会被细化为许多具体的部门。另一个逻辑是：另外一群人再把上述的“量变成钱”。往往把这群人的组织称之为经营部门，他们的主要任务就是想方设法挣钱，理论上讲,受众量越大挣钱越容易。
而互联网的本质是连接，包括人与信息的连接，人与人的连接，人与物的连接，其结果就是抹平了信息鸿沟，颠覆了传统商业模式，重塑了用户习惯。在媒体行业，互联网和移动互联网新媒体，依托于“关系”“链接”的长尾效应改变了用户对“主流”的定位和评价指标，“新的生活方式”塑造了新的媒体消费习惯。新的媒体消费习惯进一步使传统媒体用户连接失效，导致了传统媒体广告经营模式的坍塌。这就是传统媒体行业目前所面临的传播、经营等一系列困境的根本原因。
（二）新媒体发展趋势：自媒体、社群、场景
在认清行业巨变本质的同时，我们更注重对趋势的分析和思考，因为趋势中孕育着无限的机会。现在是移动互联网时代，一方面，人们需要一种更便捷、更精准的信息连接方式；另一方面，移动互联网也成功释放和聚合了每个用户的能力，在这种去中心化的发展趋势下，产生了诸如自媒体、社群和场景等全新的媒体形态、用户行为演变、产品服务方式。
从本质上看，自媒体就是麦克·卢汉所说的“信息即媒介”，只要你能传递某种受众需要的信息，你就是媒介。未来一个成功的自媒体必须具备强品牌、强渠道、强内容，缺一不可。而社群是人之本性需要有归属感，期待着关联和变化，人们因为共同的兴趣和沟通方式而形成社群。互联网思维是要做用户，而社群就是要做忠诚用户。这也启示我们在媒体融合中，要注重垂直细分领域的自媒体和新媒体发展机会以及由此带来的商业机会。
关于场景，互联网社交最知名的专家邓肯·沃茨是这样描述的：“人和人之间事实上是以‘小小世界’这样不同群体的形式存在的——而连接这些不同群体的，则是场景。”场景是被移动互联网重新定义的高效连接方式，现在很多互联网公司试图从一个个碎片化的生活片段中，切入到自己产品的应用，为消费者带来不同场景消费需求的满足。
另外，从移动互联网的发展阶段看，初期是入口的争夺，产品的技术、渠道、运营等方面的发展成为重点，在入口抢占完毕，渠道铺设完成后，注重产品内容的时间窗口将会打开，这个时期，价值链的重心也会向内容生产方面倾斜，这也正是我们传统媒体机构推进媒体融合，开发新型媒体产品的重大机遇。
（三）从消费转型看未来新媒体发展趋势
从消费转型趋势的角度看，据相关研究预测，到2020年，中国的中产阶层将达到7亿人，如此庞大的中产阶级的崛起必将重塑中国的消费市场，社会的主流消费习惯也会从注重品牌和价格，向更注重品质和服务演变。我们通过细致观察这些消费行为的演变，结合传统媒体机构在自身精英模式运作方面的优势沉淀，优化品牌架构，为这一日益成熟而庞大的消费群体定制新型的传媒信息产品和服务组合，这也是我们媒体机构在未来能把握的重大机遇。
二、转变观念，明确方向
（一）媒体融合关键还是靠人
在互联网时代，报业集团应该倡导年轻活跃、团结实干、聚焦创新的企业文化，用这样的企业文化和精神，统一认识，凝聚力量，激发员工干事创业的热情。倡导观念的转变，以用户为中心，产品与服务为导向，以开放包容共享的互联网思维和以用户社群化、社交化、场景化的移动互联网思维指导我们的转型发展。
媒体融合关键还是要靠人，正确舆论导向需要人，推动转型发展需要人，提升新媒体产品的竞争力和影响力更需要人。我们也要通过持续的体制机制创新，推出分配激励、赋权赋能等具体举措，来调动采编等核心人员的主动性和积极性。体制机制创新要坚持问题导向和需求导向，以提高效率和激发活力为基本原则，有什么问题解决什么问题，只要有利于产品做大做强，组织架构和工作流程都可以调整。
（二）确定战略规划和转型方向
在传统报业改革转型关键时期，报业集团第一步就是定战略。战略发展规划以用户为中心、市场为导向作为指导思想，重点实施“3+1工程”（纸媒、新媒体、户外媒体+文化创意工程）， 明确内容生产商、信息服务提供商、文化产业服务商的作用，着力打造新型报业集团。
有了“传媒+服务”的规划和定位，转型方向就是建立和完善一套适合现在和未来发展，保障目标实现，以产品为导向的体制和机制。具体来说，就是建立新媒体产品管理运作体系和资源整合平台、能力建设平台两大公共服务支撑平台，来支持围绕规划定位推出的一系列新兴媒体产品。
在产品形态上，倡导媒体产品化、媒体社群化的方向，产品化的运作机制核心价值在于，如何以用户为中心，识别用户痛点，提供解决方案，以保证新型媒体产品在反复试错迭代中，不断创新及完善，并有效提高产品的商业承载能力。媒体社群化，可以让产品更精准地触达各领域、各圈层的细分用户，增加黏性，实现更高的产品价值。
三、建立高效的组织架构
关于传统行业的转型，有一句话总结得特别到位：互联网一切的优势，最后都是效率的优势，所有传统企业转型的问题，最终都是组织的问题。一个扁平高效的组织架构，是推动媒体融合发展的重要保障。借鉴很多互联网公司的模式，例如内部共享平台、“赛马”的创新机制等，从现实出发，继续探索和完善“小团队、大平台”的组织架构创新。
总体思路上，就是推进新媒体产品管理运作体系建设，打造一个包括资源整合平台和能力建设平台在内的产品服务大平台，一个个产品团队就可以在平台上运作发展，产品的承载单位，根据产品内容和服务性质，可以是深圳新闻网或集团旗下各报网。
（一）大平台：资源整合平台、能力建设平台
资源整合平台更侧重提供“硬实力”的公共服务，比如技术支撑体系的建设、集团存量资源整合协同等。目前的重点是搭建一个服务融合媒体发展的技术体系，即基于大数据、云平台、多渠道传播、多平台分发的技术体系。并在此基础上，推进内容数据库和用户数据库的建设，运用大数据，将内容生产和用户管理全面数据化，挖掘出每个用户的兴趣与需求并描绘出用户画像，使产品的内容和服务能更智能地匹配用户需求。
能力建设平台更侧重提供“软实力”的公共服务，为团队提供专业人才配备和个人技能的提升、环境的营造和工具的提供等服务，通过培训、对外合作、外部引入等多种手段，为产品团队赋能，嫁接各项产品创新需要的能力。比如建设数据新闻、图表动态新闻实验室，推出系统化的产品经理、UI交互设计、互动营销等方面的专业培训，建设长期的产品领域的内外部交流平台等。
（二）小团队：产品经理负责制
产品经理负责制是互联网公司普遍采用，经实践验证高度有效的组织形式，产品经理的核心价值，在于通过对行业的认知及分析，来确定产品的业务方向和价值点，通过需求分析及系统化，筛选出核心需求，并把需求转化为功能来进行产品设计，通过用户体验及产品设计，来提升视觉、交互等方面的用户体验。
产品经理是产品团队的核心，由产品经理、技术研发、内容运营、渠道营销等各方面人才组成的产品团队，不同于传统媒体原来组织架构中的同质化组合，这种异质组合更容易催化新质产生，更利于产品创新，实现我们推出一系列以满足特定用户需求为目标的新媒体产品，重塑传媒品牌在互联网和移动互联网上的影响力和竞争力。
（三）产品管理运作体系
任何一项目标的实现，必须是通过逐层分解，落实到责任体系与组织结构中，才能得到贯彻执行。产品管理也是一样，其核心是要推行产品经理负责制，就是在差别化的产品管理基础上，采取按产品品类进行责任担当与目标管理，形成企业的组织结构与责任机制。
一套相对完善的产品管理运作体系，需要一系列系统化的工作来完成，分阶段设计，逐步试错迭代和完善，是比较切实可行的建设和实施方案。初期，可先进行增量部分的局部探索，由集团统筹指挥，指定专门的职能部门如融数实验室，来进行大平台的策划、建设和协调等具体推进工作，由各报网来承载具体的产品团队，推出系列创新新媒体产品。通过一段时间的发展，大平台的建设和小团队的运作及产品管理运作体系逐渐完善后，就可以进入大规模产品建设的阶段，这个阶段，可以尝试产品事业部制，进行新媒体产品产业化运作的管理。
四、市场化的创新机制
要推进转型，深化改革，还要以市场化思维开展各方面的工作，除了转体制，进行组织架构的改革，为人才的发现、成长和价值实现提供良好的平台外，还需要推出一系列配套的适应新时期发展的创新机制和举措。这些机制的核心就是要有市场化的考核激励办法、要赋权赋能、要有试错机制，只要有利于激发创造力和解放生产力的体制机制，都可以大胆地试。
（一）考核激励
参照市场标准，为新媒体序列人员，制定科学合理的薪酬结构，制定以任务为导向的新媒体产品考核和激励办法，制定多层次的创新奖励办法。鉴于体制和机制还在探索阶段，激励和奖励办法出台执行以是否能焕发活力，激发热情为标准。对产品团队的考核激励，核心考核指标就是产品的影响力和竞争力。
（二）赋权赋能
我们提倡产品导向、任务导向，既要使权利、责任、利益三者相匹配，还要给产品团队赋权，尤其要赋予产品经理以责任，与产品目标对应的权利，包括团队人员的调配权、资金使用权、产品资源配置权等。
未来发展最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。他们最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，他们最需要的不仅是激励，更要赋能，也就是给他们提供能更高效创造的环境和工具。要探索在集团内营造互联网的环境和氛围，为集团内部人才及外部引进人才，尤其是“85后”“90后”的年轻人才，提供各自独立时无法得到的资源和环境，创造更多交流互动和分享碰撞的机会，充分发挥他们的创造力，从而能快速感知用户的需求，愉快地创造各自的产品和服务。
（三）试错机制
创新创业和转型都是艰苦的，即使像微软这样的科技巨头，转型都是十分艰难，我们鼓励创业，鼓励推出好产品，核心是激发创新精神，也必须包容失败，试错与迭代，本来也是互联网产品运作模式的基本规律，对此我们要尊重、接受并善加应用。
编辑：郑晓鹏
