解读《走向数字化：新闻机构转型路径图》（上）

作者：石恩泽系深圳报业集团舆情与传播研究院员工  2019-08-13 15:09  新传播    【字号：大 中 小】

路透社和牛津大学合作的路透新闻研究院于2017年11月发布了一份关于传统媒体机构如何数字化转型的研究报告，该报告共有10章，笔者将报告拆分为（上）（下）两篇解读。上篇主要解读第一章到第四章，主要探讨“如何制定一个计划？”聚焦于宏观战略的层面，也是一个公司的长远愿景。系统的改革都是自上而下缓慢推进，因此重新思考公司整体和各部门的定位、业务模式、营利模式、资源分配，打通各部门各环节是转型的重中之重。

【关键词】路透社研究 数字化转型 商业模式 战略愿景 

前言

该报告由一位研究媒体领域数字化创新的战略管理教授Lucky Kueng负责撰写。她作为谷歌数字新闻资深研究员，此次对21家西方媒体机构，不仅包括金融时报、华盛顿邮报等老牌媒体机构，还有谷歌、VOX等新媒体，总共60位资深媒体人进行深度访谈，并将谈话内容编写成一份针对传统媒体机构的组织转型路径报告。探讨了诸如：如何制订战略？如何寻找盈利的商业模式？如何应对层出不穷的新事物？如何让组合结构变得灵活多变？如何挑选合适的人才？如何解决文化差异？如何领导组织转型？总结出西方新闻机构组织转型曾尝试过的道路。

第一章：为什么科技公司做什么都比我们强？

一、报告综述

本章主要对比新媒体和传统媒体成长环境的不同，及其截然不同的理念和生态圈。历史上，传统媒体生长于一个缓慢发展的环境中，而新媒体成长于一个快速变化的世界里。这就导致了后期在数字化世界里，两种迥然不同的发展模式。

（以下核心观点来自报告）[1]

西方国家的传统媒体注重盈利，采取内容变现的方式，走数字化订阅的营利模式；新兴媒体主打方向是社交媒体，建造平台，聚合受众，手握大量的数据，从而威胁到传统媒体的统治地位。传统媒体被新媒体平台的力量所震慑，也开始纷纷打造起自己的平台，但是却发现自己打造起来的平台缺资金，缺舆论控制权，缺规模化效应。为此，不少西方传统媒体机构之间化敌为友开始进行联合，目的就是形成规模效应，抗衡规模越来越大新媒体平台。

报告回归本源，认为一个公司的所有权往往对于战略发展有着决定性的影响，由此找出了一条思路来解释科技公司的扩张战略——“风投理念”。在风投圈里，新兴企业（startup）存在的意义就是作为投资方的试验品，因此它们需要快速打响知名度。新媒体平台将用户视为资产，以此来吸引更多的投资，这就能解释它们为什么拼尽全力进行扩张来制造规模效应。由此而来，新媒体平台崇尚“用户核心”理念，它们注重用户体验，研究用户心理，用无微不至的关怀来娇宠它们的客户，以此达到惊人的用户量，来制造出与其他平台的区别，设置起准入门槛。

然而，这些新崛起的互联网公司最终的长期目标还是要回归到传统的商业模式，即大规模扩张之后，它们的长期战略是要构建起新兴媒体生态圈，制造起一道高墙，排挤对手（例如通过收购的方式），占据统治地位。此时，它们才具有议价权，才可以进行大规模变现赚得盆满钵盈。

二、笔者观点

目前互联网新媒体公司已经完成了新生态圈的构建，危及传统媒体生态圈，因此转型迫在眉睫。但是传统媒体正被互联网新媒体眼花缭乱的扩张招数打得措手不及。它们第一个想到的就是盈利收缩的问题。为此，传统媒体开始聚焦于盈利额。也正是基于这样的心态，传统媒体害怕创新，害怕入不敷出的情况有一天终将发生。

这时候反而应该停下来系统地思考长期战略到底是什么。若太过于重视眼前失去的利润，就如手握一把沙子捏得越紧流得越快。新媒体平台最大的优势就是没有什么可以失去，因此它们不惧怕承担风险。然而体量庞大的传统媒体所缺少的正是这种进击精神，因为它们有太多需要顾虑的事情了。新老媒体最大的不同也在于此。

因此适当地松绑，允许创新对传统媒体来说必要且急迫。传统媒体要开始重新评估对风险的态度，以及对创新投资的资源分配。投资公司的投资组合管理法可以拿来借鉴，总结每笔投资结果的最优和最劣解，通过排列组合，平滑总体风险。整理清楚这些，就能明白到底能在预算中拨出多少量的资金进行创新投资，自己企业的容错率可以达到什么级别。保守一定程度上是巨大的优势，但有一天也许会成为致命的劣势。

第二章：如何制订一个具有长远眼光的战略？

一、报告综述

如何制订具有长远眼光的战略？这个问题似乎没有一个标准答案。但是Kueng认为一个目光短浅的战略具有的特性是“把将来构建于过去的优势和未来的劣势上”。报告提出四个制订长期计划所要考虑的必要因素。

（以下为报告原文）

（1）设立一个长期目标。这个目标要能够回答一个最基础的问题：“为什么这个组织会存在？”

（2）探讨一个商业模型。这个商业模型要能够持续资助你达成目标，即如何从每一件产品中抽取价值来资助你达成长期目标。

（3）解决令人头疼的创新。这个问题要结合前两个因素一起探讨，在后面第五章详细探讨。

（4）缺少科技和数据的支持。这个缺失让前两个目标即使设立了也寸步难行，在后面第六章详细探讨。

二、 笔者观点

中国传统媒体在制订长期战略方面，可以参考报告中提及的脸书CEO扎克伯格为其企业制定的三段式计划，即3年短期，5年中期，10年长期计划。扎克伯格非常巧妙地平衡了各阶段的矛盾，并使之成为系统且连贯的整体。3年短期计划聚焦于创新而非盈利，是为了5年中期聚集更多的流量变现，而中期积累的资本又是为了投资于10年长期的科技发展，以便树立行业准入门槛，维持住脸书商业帝国的长盛不衰。

制订出一个长期的计划只是组织变革的第一步。任何一项转型都将是一个漫长的过程，且难以被量化。传统媒体改革不易，知易行难，任重而道远。

第三章：如何运用商业模式达到盈利？

一、报告综述

本章报告开篇就连问三个引人深思的问题：

（以下为报告原文）

1.你的商业模型是什么？

2.你的盈利基础是什么？

3.你要塑造的品牌是什么？

这三个问题相辅相成：良好的商业模型才能走向盈利，盈利后才有一定资金来打造和宣传品牌让更多人知道。同时运用品牌在市场中打造出符合自身优势的一套标准，借助这套标准设立市场准入门槛，品牌溢价保持长久盈利。因此，探讨如何盈利一定程度上就是要寻找一种能够达到盈利的商业模式。

（以下核心观点来自报告）

Kueng将媒体商业模型分为四大类：刊登广告模式、用户订阅模式、数字化分发模式和线下活动模式。（优劣总结见下表一）

表一：西方媒体现存商业模式的优劣总结

在西方，报纸上刊登广告的营利模式已经逐渐走向消亡。多数媒体人都认为该模式没有可预见的未来，因为报纸发行的模式无法跟用户建立深度链接，导致根本无法和社交平台竞争用户量，最终被广告商抛弃。

一部分外媒机构转型成用户订阅模式，将对广告商收费的商业模式转换为对用户收费的模式，即内容付费。这部分机构尝试了诸多的方法，从早期设立付费墙，到近期开创的数字化包年订阅模式。它们运用“内容试吃”的概念，将优质的文章观点提炼出一小部分作为“试用装”在社交平台上广泛分发，寻找愿意为此付费的读者。再通过不断的汇集这类型读者的数据，找准他们的偏好，建立起他们的品牌忠诚度。用户订阅商业模式的优点在于能够建立起属于自己的品牌，但其难点在于，一是如何精准定位愿意为内容付费的受众；二是如何维系住用户对平台的忠诚度。

另一部分则走数字化分发模式，将优质的原创内容和广告结合，以原生广告的形式，向广告商寻求资金支持。这类媒体机构是以资本盈利为导向的纯数字化媒介平台，通过打造出属于自己的社交平台来进行数字化分发。数字化分发的商业模式的优势在于能够获取大量的用户数据，做大数据智能化分析，但是劣势在于不知道如何持续输出绝妙的创意吸引用户的关注，和一直保持住足够大基数的用户量。

最后一种是线下活动的商业模式，该模式一般以卖票或是拉赞助的形式达到盈利目的。线下活动的优势在于可以迅速变现，同时与忠实读者建立起深度连接，打造属于自己的品牌形象。然而线下活动的商业模式往往以一种辅助模式存在，有时甚至无法达到盈利。由于筹划一场活动耗费太多的时间和精力，故无法常态化，极少成为一个公司的重心。

二、笔者观点

中国传统媒体转型多数看好用户订阅模式，其中比较有代表性的北有《财新》南有《21世纪经济报道》，从外部引进的有美国的《商业周刊》和英国的《经济学人》。它们有一个鲜明的特点就是多数以杂志起家，集中于特定领域，走垂直化内容发展道路。目标受众大多是商界白领，这类读者愿意花钱购买筛选过的优质且有深度的内容。

而走数字化广告分发的集中于社交媒体平台，例如微信、微博、今日头条、抖音、喜马拉雅FM、知乎等商业平台。国内传统媒体也与此类新媒体平台积极合作，但令传统媒体陷入焦虑的是用户没有掌握在自己手中，因此不被视为长久之路。然而，此番尝试却帮助传统媒体和互联网企业加深彼此的认识和连接，待到以后时机成熟时，建立过合作的部门将最有希望率先转型成功。

第四章：如何面对不断打乱计划的新事物？

一、报告综述

西方媒体的环境比起中国要严峻得多，因为它们以季度为单位持续不断受到互联网公司研发出来的新产品或新平台的威胁。这些层出不穷的新事物一遍遍打乱它们的长期计划，令其精疲力竭。为此西方媒体机构痛定思痛，总结出来了一套严格的创新审核机制。

（以下核心观点来自报告）

第一点，何时入局？这个问题与之前设立的目标相互呼应，需要回头去仔细反思每一步行动是否达到所设立的现阶段目标。

第二点，何时出局？Kueng在报告中一再强调“创新不等同于战略”。创新所带来最大的关键问题是资源被分散了，因此一般采取进行小量多次投资的原则。同时，评估好公司现有能力，并结合计划的优先级顺序和现阶段现存的结果，综合考量何时放弃出局看不到预期的创新计划。

第三点，拉一个赞助方。《纽约时报》从谷歌拉来赞助款项百余万美元进行VR项目的研发，并与谷歌联名向读者免费赠送100万副简易装的VR眼镜，让读者看到以VR形式呈现的新闻报道。[2]

二、笔者观点

在“何时入局”这个问题上，中国传统媒体可以参考《金融时报》入局前提出的一系列问题：（1）是否需要立刻入局？（2）对于现有商业模式有帮助吗？（3）这个平台的影响力有多大？（4）能够拿到有效的数据吗？（5）会增加广告盈利额吗？（6）如不盈利，品牌能得到宣传推广吗？（7）是适合我们级别的宣传推广吗？（8）我们能拨出多少资金投入？

在“何时出局”的资源分配问题上，华盛顿邮报认为媒体的重要资产在于人，因此一个良好运行的模式是预先分配好70%的人做额定的计划，留出30%的人应对突发状况和开展创新性实验。

在“拉赞助与合作”上，传统媒体重点在于找寻一家有实力、愿意共担风险且慷慨的第三方合作机构。国内的互联网科技巨头有着各自鲜明的定位，此时传统媒体应仔细思考自身的优势能够为科技巨头提供什么,为其牵线政务部门开展政务服务，又或是为其提供优质且符合政策的宣传服务？

注释

[1] Prof. Lucy Kueng.Going Digital A Roadmap for Organisational Transformation[R].Oxford: Reuters Institute for the Study of Journalism,2017-11-23.

[2] 钛媒体.买XXX就送VR眼镜，连搞促销、清库存也要蹭热点［EB/OL］.2016-05-20.http://m.ifeng.com/auto/fun/wch/sharenews.f?aid=109404322&mid=.(accessed2019-04-30).

编辑：实习生周诗易